Prof. Renato Fenili

20/10/2013 | 01:59
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Resolução do estudo de caso - EPPGG

Caro(a) aluno(a),

 

Segue a solução do caso proposto em meu artigo anterior.

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Trata-se de demanda do Diretor da Coordenação Geral de Gestão Estratégica, visando à análise de aspectos do atual ciclo de gestão estratégica do Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG). O intuito, em especial, é o de sanear óbice no desempenho do processo de aquisição de materiais e contratações de serviços, bem como de colher subsídios para o novo ciclo de gestão estratégica.

Preliminarmente, no que concerne às perspectivas atualmente constantes do mapa estratégico em análise, há de se consignar que houve uma adaptação, à realidade do setor público, das concebidas originalmente por Kaplan e Norton. A perspectiva financeira – sobrepujante no modelo do Balanced Scorecard (BSC)aplicado à lógica privada – não foi contemplada no documento em tela. Em uma lógica de atuação estatal, a obtenção de recursos financeiros não mais é o objetivo último da organização, mas sim o esteio do desenvolvimento de iniciativas em prol do atendimento à sociedade. Assim, respaldando-se no fato de alguns autores defenderem a criação de uma “perspectiva orçamentária”, servindo de substrato às demais perspectivas em um BSC público, suscita-se a criação de tal nível, a congregar objetivos estratégicos que visassem a garantir os recursos necessários à gestão estratégica do MPOG.

Ainda neste bojo, a perspectiva do cliente – “subordinada” à financeira, no BSC original – sobe de nível na lógica estatal. No mapa estratégico analisado, tal perspectiva foi desdobrada em dois níveis: “impactos para a sociedade” e “resultados institucionais”. Este abrange objetivos cujos clientes são circunscritos à própria Administração Pública; aquele volta-se aos impactos almejados em prol da comunidade.

Consubstanciando significativo óbice à consecução do objetivo estratégico “Adotar as melhores práticas de gestão e governança, eliminando gargalos críticos dos processos e fluxos administrativos”, a análise ora conduzida volta-se ao gargalo no processo de aquisição de materiais e contratação de serviços no âmbito do MPOG, com vistas à proposição de medidas de gestão em prol de sua otimização.

Tomando como ponto de partida o diagnóstico do aludido processo, sugere-se a construção de um Diagrama de Ishikawa, de sorte a bem identificar as causas que têm contribuído para a morosidade das compras e contratações no MPOG. Em momento ulterior, conjetura-se que a realização de um benchmarking no âmbito de outros órgãos da Administração Pública Federal seria benéfica, na medida em que poderia ampliar a potencialidade do diagnóstico, corroborando eventuais achados prévios – ou evidenciando óbices comuns, ainda não identificados – bem como revelando eventuais oportunidades de melhoria.

Uma vez arroladas as causas do desempenho insatisfatório do processo em pauta, a priorização dos problemas pode se dar mediante a aplicação do Princípio de Pareto ou – quiçá mais adequada – a construção de uma matriz G.U.T. (gravidade – urgência – tendência). Propugna-se a construção de uma matriz G.U.T. em virtude de extrapolar a mera consideração da gravidade da causa, trazendo à baila o seu potencial de crescimento e o interstício recomendável para a sua resolução.

A construção e a decorrente análise de cenários futuros nos quais o processo é passível de ser executado vão ao encontro de uma modelagem adequada. Em que pese o amplo espectro de conjunturas potencialmente aventadas mediante técnicas prospectivas, a ampla disponibilidade de variáveis quantitativas associadas ao processo em comento converge para a adequação da aplicação de técnica projetiva. A análise de séries temporais soa apropriada, podendo tomar por base dados dos últimos quatro anos.

No que toca a indicadores, mostra-se oportuna a elaboração de indicadores de tendência. A vantagem do uso desse tipo de indicador dá-se com fulcro na aferição de meios que possam culminar em uma maior celeridade do processo, ao passo que os demais se voltam aos seus produtos, resultados ou impactos finais Evidenciando uma relação causa-e-efeito, indicadores tais como número de horas de capacitação de pessoal, número de tramitações processuais ou quantidade de instâncias as quais o processo é submetido revelam a estratégia empregada para a diminuição do gargalo.

Uma vez vislumbradas medidas corretivas nas práticas de gestão em execução, recomenda-se sua implantação imediata, consoante a lógica do Ciclo de Deming. O ciclo de gestão estratégica subsequente não deve prescindir dos eventuais aprendizados e das inovações comprovadas benéficas no processo de compras e contratações, bem como de uma ponderação quanto à inclusão da perspectiva orçamentária, no mapa estratégico, consoante argumentação prévia.

 

 

BOA PROVA!!!!


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